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« Le manager 2026 doit savoir que nous sommes entrés dans une ère de complexité structurelle ». Voici l’un des premiers constats de Romain Chevalot, co-auteur de Pouvoir et gouvernance : Manager dans l’action, lors de la conférence « Les tendances de management 2026 », organisée par LevelPlus, le programme d’accompagnement de retour à l’emploi pour les cadres, fin 2025. Dans le joli cadre du bâtiment BIRD Geneva, cette table ronde animée par Marc Benninger, rédacteur en chef de HR Today, a réuni Elsa Berthault, fondatrice d’Axium, Élise Oudiné, spécialiste RH et insertion professionnelle chez Comptabilis, Renaud Langel, multi-entrepreneur à visée régénérative, et Romain Chevalot, coach et consultant.
Les tendances management évoluent (encore). Nouvelles compétences managériales, posture, leadership : le manager en 2026 évolue dans un contexte profondément transformé, marqué par la complexité, l’incertitude et de nouvelles attentes humaines. Il ou elle doit garder en tête engagement des équipes, management du changement et agir parfois comme un « manager coach ».
Cet expert en leadership relève trois grands axes :
- le nouveau terrain de jeu du management,
- les trois formes de pouvoir managérial,
- la méthode CART (Contexte, Ambition, Réseau et Technologies) véritable journal de bord du manager contemporain.
Autant de clés pour comprendre ce qui se joue, mais surtout pour agir autrement.
Le manager en 2026 ne peut plus se contenter d’appliquer des process ou d’exercer une autorité hiérarchique. Il doit composer avec des paradoxes permanents : décider vite sans tout maîtriser, incarner un cadre sans rigidité, engager sans manipuler, soutenir sans infantiliser.
Pendant longtemps, le manager pouvait s’appuyer sur des plans à trois ou cinq ans relativement robustes. Aujourd’hui, la décision se prend dans un environnement mouvant, avec des données partielles, des scénarios instables, des équilibres fragiles. La rationalité est limitée, les repères sont provisoires."
Romain Chevalot
Executive Coach et Consultant spécialisé auprès des cadres dirigeants
Le management en 2026 : un nouveau terrain de jeu pour les managers
Complexité, multiplicité, transformation, le manager 2026 doit jouer avec les trois mutations clés. Petit tour d’horizon.
Une complexité croissante des organisations
Complexité. Le manager qui se demande comment être un bon manager en 2026 navigue aujourd’hui dans un environnement incertain où chaque décision ouvre de nouvelles zones grises. « Les ruptures technologiques — intelligence artificielle et crises successives — transforment les modèles économiques plus vite que les organisations ne peuvent les stabiliser. À cela s’ajoutent des tensions géopolitiques, des exigences sociétales accrues, des mutations culturelles internes. Le futur est devenu difficilement prédictible. Et lorsque la prévisibilité recule, la capacité à décider se transforme. » explique Romain Chevalot.
Les temporalités s’entrechoquent. Le court terme dialogue en permanence avec le long terme. En résumé, le manager n’est plus celui qui “sait”, mais celui qui oriente dans l’incertitude.
La multiplicité des rôles et des responsabilités
Multiplicité. Les structures se croisent, les projets s’empilent, les rôles se superposent. Le manager est à la fois pilote de performance, animateur d’équipe, relais stratégique, médiateur, coach, parfois même régulateur émotionnel. Tout se superpose et il devient difficile de manager dans un monde complexe et multiple.
Cette dilution des frontières brouille les repères traditionnels du rôle managérial. Elle crée une tension permanente entre action, coordination et accompagnement. Le risque : s’épuiser à vouloir tout porter, tout comprendre, tout résoudre. Le défi : apprendre à prioriser, arbitrer, déléguer, et surtout accepter de ne pas tout contrôler. Pour le fondateur de RC Consulting, « les anciens modèles managériaux sont devenus obsolètes parce qu’ils reposaient sur une illusion de stabilité ».
Par ailleurs, « les managers sont happés par une logique d’action continue : réunions en chaîne, reporting constant, gestion de crises successives, arbitrages à court terme. L’agenda devient tyrannique. La réflexion stratégique est remplacée par la réaction opérationnelle » rappelle le coach de dirigeant Romain Chevalot.
La transformation du rapport à l’autorité
Mutation du rapport à l’autorité. Le pouvoir hiérarchique classique s’est considérablement affaibli. Les collaborateurs attendent moins des ordres que du sens, moins des consignes que de la cohérence. Dans le même temps, on assiste à une forme de sur-psychologisation du management, où l’on attend parfois du manager qu’il compense toutes les fragilités individuelles. Il s’agit donc de manager aujourd’hui en 2026 entre autorité verticale et hyper-empathie, de chercher un nouvel équilibre.
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Manager dans un monde complexe : les 3 formes de pouvoir managérial
Pour agir efficacement, le manager en 2026 doit apprendre à composer avec trois formes de pouvoir complémentaires : le hard power, le soft power et le smart power, développer dans Pouvoir et gouvernance : Manager dans l’action, co-écrit avec Bernard Radon chez Afnor Edition.
Le hard power : structurer et sécuriser l’action
Le hard power, c’est proposer un cadre hiérarchique clair, avec une organisation structurée, des règles, des processus, des objectifs, et donc des responsabilités formelles. C’est la colonne vertébrale de l’organisation. Il sécurise l’action, clarifie les rôles, structure les décisions.
Manager en 2026 sans hard power peut entraîner une organisation floue. Les risques ? Que les priorités se diluent ou que la charge mentale explose.
Le soft power : incarner et engager
Attention à ne pas être que dans le hard power ! Pensez au soft power, qui renvoie à la qualité relationnelle, à l’exemplarité, au sens donné à l’action. Il s’appuie sur les valeurs incarnées et se traduit par un discours aligné !
C’est ce pouvoir qui permet d’engager durablement les équipes. Non par la contrainte, mais par l’adhésion.
Le smart power : arbitrer, s’adapter et décider
Le smart power est la capacité à combiner intelligemment hard et soft power, selon les contextes, les enjeux, les maturités d’équipe. C’est le pouvoir du discernement stratégique.
Le conseil : « Le manager ne peut plus se contenter d’appliquer des recettes. Il doit apprendre à lire le système : comprendre les dynamiques de pouvoir, les interdépendances, les temporalités. Il doit accepter l’incertitude non comme une anomalie, mais comme une donnée structurelle. »
Quelles sont les compétences clés du manager en 2026 ?
Piloter la complexité, développer l’engagement, décider dans l’incertitude, incarner une posture de manager coach, créer un climat de confiance durable : ces compétences deviennent structurantes pour le rôle managérial 2026.
Développer le discernement stratégique
Pour Romain Chevalot, « le déséquilibre majeur que nous observons est celui entre l’action et la réflexion. Nous sommes entrés dans une ère de complexité accrue, d’incertitude permanente et de ruptures technologiques rapides. Logiquement, cela devrait appeler davantage de discernement, davantage de prise de recul, une capacité renforcée à analyser les dynamiques en profondeur. »
Dans un environnement saturé d’informations, la compétence clé n’est plus l’accumulation de savoirs, mais bien la capacité à hiérarchiser, trier, interpréter, relier. Le discernement stratégique consiste à comprendre ce qui se joue réellement derrière les situations, à identifier les signaux faibles, à arbitrer entre des options imparfaites. Il s’agit de poser la décision la plus ajustée possible, dans un contexte donné.
Ainsi, dans des environnements complexes, la « qualité de la décision dépend moins de la vitesse d’exécution que de la capacité à penser avant d’agir » explique notre expert en leadership.
Renforcer la posture de manager coach
Le manager en 2026 ne peut plus se contenter de piloter l’activité. Il accompagne le développement des personnes. Il crée les conditions d’apprentissage. Il soutient la responsabilisation.
La posture de manager coach ne signifie pas devenir thérapeute ou psychologue, mais développer l’autonomie, la réflexivité et la capacité d’initiative des collaborateurs. C’est un management qui fait grandir plutôt que contrôler.
« Cela suppose trois choses, rappelle Romain Chevalot : clarifier son ambition réelle, cartographier son réseau d’influence, et analyser le contexte avant d’agir. Autrement dit : sortir de la réaction pour entrer dans la stratégie. »
Piloter sans certitude, décider sans tout maîtriser
Le manager d’aujourd’hui doit accepter une part irréductible d’incertitude. Décider sans disposer de toutes les données, avancer sans garantie de succès, ajuster en marchant. Cela suppose un solide ancrage personnel, une tolérance à l’ambiguïté et une capacité à transformer l’erreur en apprentissage collectif.
Diriger aujourd’hui serait donc « accepter que la complexité n’est pas une anomalie. C’est la nouvelle norme ».
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La méthode CART : un outil managérial pour gagner en clarté
Rassurez-vous ! Heureusement, quelques outils existent ! Les outils réflexifs, par exemple, deviennent indispensables. Parmi eux, la méthode des cartes, développée par Romain Chevalot et Bernard Radon, propose un journal de bord structuré du manager.
Voici quelques principes simples mais puissants :
- consacrer 2 à 3 heures par mois à l’écriture réflexive,
- explorer le contexte social, la dynamique de direction, l’état des équipes, le réseau d’influence, les moyens réels au regard des ambitions,
- développer un discernement accru pour éviter l’aveuglement stratégique.
Pourquoi les outils réflexifs deviennent indispensables au manager en 2026 ?
Nous avons tous besoin (et envie) de prendre plus de temps de réflexion… N’est-ce pas ? Parce que ralentir pour penser devient un acte managérial stratégique. L’écriture permet de mettre à distance l’émotion, d’analyser les situations, de faire émerger des hypothèses, d’ouvrir de nouveaux angles de lecture. Le management de la complexité fait partie aujourd’hui de ces fameuses « postures » ou « compétences » managériales.
Le journal de bord comme levier de leadership conscient
Le journal de bord, par exemple, devient ainsi un espace de recul, de régulation et de lucidité. Ce travail réflexif développe une forme de leadership conscient : un leadership capable de relier action et sens, décision et responsabilité, pouvoir et éthique. Il permet au manager de devenir acteur de ses choix plutôt que simple exécutant de contraintes systémiques.
FAQ du manager 2026:
Quelle est la différence entre un leader et un manager en 2026 ?
Le leader définit la vision et inspire. Le manager organise l’action et garantit l’exécution. En tant que manager version 2026, ces deux rôles sont profondément complémentaires et souvent incarnés par une même personne.
Pourquoi le désengagement des équipes progresse-t-il en 2026?
Saviez-vous que des études montrent que près de trois collaborateurs sur quatre se déclarent désengagés ? Un chiffre vertigineux, quand on sait que nous passons en moyenne 80 000 heures au travail au cours d’une vie.
« L’engagement des équipes constitue l’un des grands défis contemporains » confirme Romain Chevalot.
Les raisons de ce désengagement sont multiples. Perte de sens, surcharge mentale, manque de reconnaissance, faible autonomie, injonctions paradoxales : toutes renvoient à une même question « à quoi bon » ? Une question que tout le monde peut se poser un jour ou l’autre !
Sans perspective claire, sans espace d’expression, sans reconnaissance réelle, l’engagement s’érode mécaniquement.
Manager, comment engager ses équipes ?
Passer du contrôle à l’évaluation des progrès
Voici une piste inspirante ! Parmi les compétences management 2026, et si vous évaluiez les progrès plutôt que les compétences ? Cela revient à les considérer en ce qu’ils sont, pas juste ce qu’ils font. Cela passe par la valorisation de l’apprentissage, la progression, la contribution, et restaure un sentiment d’utilité profonde.
Qu’est-ce qu’un bon manager en 2026 ?
Avec toutes les pistes évoquées lors de la conférence, il apparaît qu’un bon manager en 2026 est capable « de combiner présence, exigence et confiance ». Il pose un cadre clair, donne du sens à l’action, développe l’autonomie et sait décider dans l’incertitude.
Son plus grand défi « est de créer des espaces de réflexion suffisamment exigeants pour décider juste » rappelle Romain Chevalot.
La présence managériale
Soyez présent… de façon authentique ! Être présent, c’est écouter, observer, ressentir, comprendre ce qui se joue au-delà des indicateurs. C’est créer une qualité de relation qui sécurise et engage.
L’exigence juste
L’exigence n’est pas l’autoritarisme. Elle pose une clarté des attentes, une cohérence des décisions, une rigueur dans l’action. Elle protège autant qu’elle stimule.
La confiance comme socle de performance
La confiance est un pari rationnel sur l’intelligence collective. Elle libère l’initiative, favorise l’innovation et renforce la responsabilité individuelle. Il s’agit aussi de faire confiance en les compétences de la personne, en son envie de s’investir… tout est relié !
Conclusion Management 2026 : ce que les dirigeants doivent décider aujourd’hui
Constatez
Le rôle du manager s’est profondément transformé : moins de certitudes, plus de complexité, moins de pouvoir hiérarchique. Et donc plus de responsabilité humaine.
Repositionnez
Le manager n’est plus un simple relais opérationnel, il devient en 2026 un acteur de régulation, un repère dans l’incertitude, un créateur de conditions d’engagement.
Responsabilisez l’entreprise
Le management 2026 interroge directement la responsabilité des organisations. Quel cadre donnons-nous aux managers ? Quelle autonomie réelle ? Quels espaces de recul et de réflexion ?
Le conseil de Romain Chevalot : « clarifier son ambition réelle, cartographier son réseau d’influence, et analyser le contexte avant d’agir. Autrement dit : sortir de la réaction pour entrer dans la stratégie. Rien ne résiste à la réflexion, à condition d’avoir la bonne grille de lecture. »
